“Kişiler başarısız olmaz; olaylar başarısız olur. Kişiler öğrenirler.” — Donald Winkler
Donald Winkler’ın bu sözü, zorluklarla başa çıkabilen liderlik anlayışının temelini anlatıyor: Yaşanan bir aksaklık, kişiyi başarısız olarak tanımlamak yerine öğrenmek ve ilerlemek için bir fırsat olarak görülebilir. Winkler’a göre organizasyonlarda kullanılan dil de bu bakış açısını desteklemeli; insanları suçlamak yerine gelişime ve çözüm arayışına yönlendirmelidir.
Zorluklarla başa çıkabilen liderin dili
Winkler, organizasyonel değişim için kullandığı dili bir strateji olarak ele alıyor. Bulunduğu ortamlarda “fakat” kelimesinin kullanılmasına izin vermediğini, daha yapıcı ve kapsamlı bulduğu “ama” bağlacını tercih ettiğini söylüyor. Buradaki vurgu, sözcüklerden çok, konuşma biçiminin düşünme ve birlikte çalışma şeklini etkileyebilmesinde.
Winkler bu düşünce yöntemini yıllar önce mühendis olarak çalışırken; sürekli gelişim ve farklı organizasyonların ihtiyaçları üzerine düşünerek oluşturmuş. İşe her şeyi yazarak başlıyor, dikkatle tuttuğu notlarla düşüncelerini zihninde canlandırıyormuş. Ardından amacı üzerinde uzun uzun düşünüyor ve bu amacı gerçekleştirmek için kişisel misyonunu nasıl sürdürebileceğini sorguluyormuş.
“Eğer bir şey benim için işe yarıyorsa, iş için de işe yaramalıdır” diyen Winkler, organizasyonun ortak bir amaç belirlemesi gerektiğini vurguluyor. Ona göre amaçlar ve stratejiler birlikte taslak hâline getirilmeli; çalışanlar nereye ulaşmaya çalıştıklarını anlayabilmeli. Winkler’ın zorluklarla başa çıkabilen liderlik tanımı, başka türlü gerçekleşmeyecek bir şeyi ortaya koymak ve başarıya giden yeni bir yol açmak üzerine kurulu. Liderlik hakkındaki ifadesinde, “kendileri emekleriyle bir yerlere gelmeyenleri o yerlerden almak” sözünü de kullanıyor.
Organizasyonlarda vizyon ve strateji
Winkler’a göre liderlik süreci, stratejik vizyonun, amacın ve değerlerin yeniden değerlendirilmesiyle başlar. İnsanları bir araya getirip ortak sorular üzerinde düşünmeye davet eder:
- Biz neden buradayız?
- Amaçlarımız anlaşıldığında nasıl bir tablo ortaya çıkacak?
- Başarılı bir sonu hayal ettiğimizde ne göreceğiz?
Bu soruların amacı yalnızca bir vizyon cümlesi oluşturmak değildir. Winkler, vizyonun gerçekleştirilmesi ve organizasyondaki diğer kişilerle paylaşılması gerektiğini söylüyor. İlk uygulamalarında insanları yeni yollarla düşünmeye teşvik etmeyi, fikirlerini ortaya koymalarını sağlamayı ve yenilikçi yaklaşımlar için ilham vermeyi amaçlamış.
Winkler, herhangi bir işte “var olan görüş” ve “daha iyi görüş” olmak üzere iki görüş bulunduğunu ileri sürüyor. Var olan görüş çoğunlukla statik ve alışılmış yolu yansıtıyor. Daha iyi görüş ise sonsuz olasılıkları değerlendirmeye ve farklı seçenekleri görmeye dayanıyor. Bu ayrım, organizasyonların yalnızca mevcut işleyişi sürdürmekle yetinmeyip daha iyi bir yol aramalarına yardımcı olabilecek bir düşünme çerçevesi sunuyor.
Liderlikte hata korkusunu aşmak
Çalışanların katıldığı zorluklarla başa çıkabilen liderlik seminerlerinde Winkler, paradigmayı düşünmeyi sınırlayan ve büyümeyi engelleyen bir kutuya benzetiyor. İnsanların bu kutunun içinde kalmasının çeşitli nedenleri olduğunu, bunların başında ise hata korkusunun geldiğini ifade ediyor. Bu nedenle, sınırları aşmak için soru sormayı öneriyor:
- Büyümeyi engelleyen stratejik konular nelerdir?
- Bu konuları belirlemeye nereden başlanabilir?
- Hangi projeler harekete geçirilebilir?
Bu sorular, liderlikte hata korkusunun karar alma ve yeni fikirleri deneme üzerindeki etkisini görünür kılabilir. Winkler’a göre düşünce kalıplarının dışına çıkmak tek başına yeterli değildir; sonraki adım vizyonu stratejiye dönüştürmektir. Bunu “yapabilecek en zor iş” olarak tanımlar. Çünkü uygulama aşamasında, vizyonun pratikte nasıl karşılık bulacağı ve hangi konuların gerçekten öncelikli olduğu konusunda karar vermek gerekir.
Değişimi zaman içinde değerlendirmek
Winkler konferanslarında katılımcılardan, kendi bakış açılarına göre hangi stratejik konuların önemli olduğuna karar vermelerini istiyor. Bunun birçok yönetici için zor olabildiğini; karar verildikten sonra ise tartışma ve görüş alışverişinin başladığını belirtiyor. Böylece ortak amaçlar, farklı fikirlerin ele alınabileceği bir zemine dönüşüyor.
Winkler’a göre iş yerindeki değerler değiştiğinde, organizasyon zorluklarla gerçekten baş etmeye başlamış demektir. Ancak bu değişimin bir gecede görülemeyeceği konusunda uyarıyor. Bazı göstergeler olumlu yönde hareket etse bile, organizasyonda kalıcı bir gelişme olup olmadığını anlamak için iş yeri kültürünü üç ya da beş yıl boyunca gözlemlemek gerektiğini söylüyor. Bu yaklaşım, organizasyonel değişimi yalnızca kısa vadeli sonuçlarla değil, zaman içinde oluşan değerler ve çalışma kültürüyle değerlendirmeye çağırıyor.
Sevgiyle kalın.
Alıntı: Funda TAŞDEMİR
Kaynakça: Los Angeles Times Syndicate Int. / Dünya Globus Yayın Grubu, 2001 Ekonomi.
